Изменяющиеся функции управления персоналом библиотеки
Автор: Клюев В.К., Захаренко М.П.
Издание: Румянцевские чтения—2017: 500-летие издания первой славянской Библии Франциска Скорины: становление и развитие культуры книгопечатания: материалы международной научно-практической конференции (18—19 апреля 2017). Ч.1.
Владимир Константинович КЛЮЕВ,
профессор, заведующий кафедрой управления информационно-библиотечной деятельностью МГИК
Марина Павловна ЗАХАРЕНКО,
заместитель директора по научной и методической работе Российской государственной библиотеки для молодёжи
Статья посвящена вопросам формирования персонал-стратегии как важном условии поступательного развития библиотеки, необходимости эффективного использования потенциала сотрудников. Охарактеризована система работы библиотеки по формированию «человеческого капитала».
Важнейшим фактором современного менеджмента становится формирование персонал-стратегии, в которой кадры выступают самым значимым ресурсом организации как социальной системы. В таком понимании персонал представляет приоритетный человеческий интеллектуальный ресурс, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать средства. В сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения сотрудников во всю деятельность организации, активизирующая их творческий потенциал (даже в словах-определениях стали использоваться соответствующие коннотации: не РАБотник, а ПЕРСОНАл, СОтрудники!).
В реализации концепции персонал-стратегии проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы: полный охват практически всех функциональных направлений работы с персоналом (независимо от размера организации и ее финансовых возможностей); делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам; активная интеграция структурных подразделений организации по реализации задач управления персоналом.
В рамках представляемого подхода персонал библиотеки признается объектом стратегии. Социальные аспекты менеджмента конца XX — начала XXI в., гуманизация и социологизация процессов труда особо органично соотносятся с гуманистической направленностью собственно библиотечной деятельности. Развитие профессионального и творческого потенциала сотрудников — стратегическая задача библиотеки, решение которой способствует достижению общебиблиотечных целей. Другими словами, управление персоналом не существует вне стратегического контекста. В свою очередь, одним из ключевых направлений стратегического управления является обеспечение гармоничного включения сотрудников в жизнь библиотеки, что позволит успешно решать сложные социальные проблемы их деятельности.
Подчеркнем, среди других направлений менеджмента — планирование, организация, координация, контроль, мотивация, т. е. проблемы управления персоналом, по своему значению выходят на первый план. И это неслучайно, особенно в условиях набирающего популярность разновидности функционального менеджмента — инновационного менеджмента. Достаточно часто стремление что-либо изменить в деятельности библиотеки или осуществляется легко, поддерживается сотрудниками, их опытом, квалификацией, даже психологической обстановкой, или, наоборот, самые прогрессивные нововведения не проходят, ставя библиотеку перед невозможностью отвечать «на вызовы времени» и соответствовать ожиданиям пользователей.
В этом аспекте постулируется стержневая взаимосвязь управления человеческими ресурсами с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования библиотеки ни касались управленческие решения (направлений комплектования, введения новых форм обслуживания, финансовых приоритетов, партнерства, дизайнерского оформления), они во всех случаях проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если руководство библиотеки размышляет перспективно, то непреложно подвергать человеческому измерению все принимаемые управленческие решения.
Следовательно, для эффективного использования потенциала сотрудников важно, чтобы кадровый менеджмент стал центральной частью общей стратегии библиотеки, когда руководству важно учитывать вопросы управления персоналом в комплексе и комплексно — на этапе разработки планов развития всей библиотечной деятельности.
Иными словами, в основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития библиотеки. Стратегия управления персоналом — это перспективные направления развития, использующие предоставленные внешней средой возможности для упрочения и сохранения стабильности функционирования библиотеки с помощью ее сотрудников. Стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения целей библиотеки, определяет направление работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность ее реализации и роли исполнителей.
В последнее время широкое распространение в менеджменте получило понятие «компетенция», под которым понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять должностные обязанности. Компетенция объединяет способности, мотивацию и представляет функциональный потенциал сотрудника. Фактически это совокупность знания, применимого и применяемого на практике. В качестве примера компетенции руководителя можно привести решение управленческих задач (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений, выбор курса действий, организация получения необходимого результата, контроль достигнутого), влияние на окружающих (передача информации, аргументированное убеждение, преодоление барьеров и сопротивления инновациям, способность прогнозировать и обусловливать, то есть определять действия людей).
Обратим внимание, что разработка кадровой стратегии начинается с сопоставления компетенций, необходимых для реализации общебиблиотечной стратегии развития, и фактического состояния наличествующих человеческих ресурсов (сотрудников) — определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей несоответствия. Правомерно определить приоритеты — те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные кадровые ресурсы. В практике менеджмента существует множество подходов к определению приоритетов кадрового развития. Если в небольших библиотеках, в данном случае, возможно просто доверять опыту и интуиции руководителя, то большинству крупных логично использовать проверенные формальные методы, которые позволяют оценить такие факторы, как динамика внешней и внутренней среды, важность отдельных профессиональных компетенций для результативности деятельности библиотеки в целом, способность библиотеки эффективно повысить уровень обслуживания пользователей, фактор времени, выбор стратегической альтернативы и др.
Отметим, что имеющийся или формируемый комплекс профессиональных компетенций персонала предполагает выполнение (или возможность выполнения) им определенных действий, то есть функций. В теории управления человеческими ресурсами получило распространение понятие «функциональное поведение», включающее не только так называемые производственные навыки (в нашем случае, умение работать с фондами, формировать и редактировать электронный каталог, применять компьютерные технологии и др.), но и поведенческие умения (отношение к посетителям библиотеки, способность работать с большой нагрузкой и т. п.). Конкретное функциональное поведение сотрудников зависит от используемых библиотекой материальных ресурсов, ее структуры и организационной культуры, но, в первую очередь, определяется целями библиотеки.
Чем ближе функциональное поведение сотрудников библиотеки к «образцовому», которое обеспечивает достижение целей, тем выше эффективность их работы, то есть эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения целей функционального или трудового поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом — библиотека должна быть укомплектована достаточным (не избыточным и не дефицитным) для реализации своих целей количеством сотрудников (штатных единиц).
На мотивацию персонала влияют многие факторы — вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие, перспективы карьерного роста, общая культура. Способности сотрудника и возможности его развития, в свою очередь, определяются: потенциалом, которым он обладает, приходя в библиотеку; профессиональным обучением, полученным ранее и получаемым в библиотеке; моральным и физическим состоянием, которое зависит от целого ряда субъективных и объективных факторов; оценкой трудового вклада, будь то формальная аттестация или ежедневные отзывы руководителя.
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требующегося библиотеке персонала, его профессиональном обучении и развитии, персонифицированной оценке каждого сотрудника с точки зрения текущей деятельности и стратегических целей библиотеки, социальной поддержке и разноаспектном вознаграждении персонала за его трудовые усилия.
Укажем, что в работе с кадрами руководитель любой библиотеки, вне зависимости от специфики деятельности, решает схожие задачи: привлекает необходимые для успешного функционирования человеческие ресурсы (часто уже ранее подготовленные другими — осуществляет своеобразный трансфер компетенций); проводит корпоративное обучение сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести навыки и умения (компетенции) людей в соответствие с этими задачами; осуществляет оценку участия каждого сотрудника в достижении общих целей деятельности; в доступной форме вознаграждает персонал, то есть компенсирует затрачиваемые ими для решения поставленных конкретных задач время, энергию, интеллект.
Таким образом, чтобы уверенно поступательно развиваться, библиотеке принципиально важно управлять подбором кадров, их обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией (формировать систему внутреннего маркетинга), для чего необходимо создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации персонал-стратегии. Кроме того, персонал-стратегию составляет совокупность факторов социально-психологического характера — стиль управления, учет индивидуальных особенностей и способностей сотрудников, изучение их интересов и потребностей, соотнесение социальных ожиданий.
Социальная эффективность управления персоналом достигается, в данном случае, посредством учета потребностей сотрудников (например, эргономичные условия труда, личностная мотивация, правовая защищенность, поддержка стремления сделать карьеру) в единых целях библиотеки. Можно сформулировать так: эффективно трудиться должен вынуждать не руководитель, а побуждать создаваемые им соответствующие организационно-управленческие условия, при которых сотрудник выступает и рассматривается не как формальная штатная единица или функциональный элемент библиотечного обслуживания (механический и безучастный), а как полноправный член творческой команды, энергично действующей в режиме сопричастного менеджмента. В этой же плоскости уместно развивать и социальное партнерство как гарантию успешных взаимопонятных социально-трудовых отношений.
Современные руководители библиотек, овладевшие ядром менеджмента, освоившие теорию социального управления, развивающие управленческую психологическую культуру, получают реальную возможность сформировать в рамках персонал-стратегии «человеческий капитал»: соответствующие организационно-экономические инвестиции на стадии его формирования впоследствии начнут приносить ощутимые долговременные «дивиденды» в виде результативной деятельности и лояльности (даже преданности!) сотрудников к библиотеке как привлекательному месту трудовой деятельности и успешной самореализации.
Сформулируем общие параметры, характеризующие систему работы библиотеки по формированию «человеческого капитала»:
- — соответствие персонала целям конкретной библиотеки (понимание миссии, уровень образования, квалификация, отношение к трудовой деятельности вообще и на конкретном функциональном участке);
- — оптимальное количество персонала (расчет потребности, штатное планирование);
- — сбалансированность персонала по группам профессиональной деятельности (например, менеджеры-организаторы, творческие сотрудники, функционалы-исполнители) и по социально-психологическим характеристикам (в частности, специалисты инновационного склада и консерваторы);
- — структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала, их влияние на отношение к труду и его качество;
- — ритмичность, интенсивность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы сотрудников;
- — интеллектуальный и творческий потенциал управленческих кадров, обеспечивающих подбор и использование персонала, организацию системы его развития;
- — эффективность работы с персоналом — выбор критериев оценки результатов деятельности сотрудников, соотношение затрат и результатов, потребность инвестиций в персонал.
На понимании персонала как «человеческого капитала» базируется концепция персонал-стратегии современного кадрового менеджмента и четкое осознание руководителями того факта, что потенциал сотрудников — «человеческий капитал» становится глобально определяющим и все более явно критическим фактором развития любой организации, в том числе библиотеки.
