Молодые профессионалы: почему работа в библиотеке становится престижной
Автор: Захаренко М.П.
Издание: Молодые в библиотечном деле. — 2015. — N 3. — С.35-41
Опросы общественного мнения показывают, что профессия библиотекаря считается социально значимой, но не престижной. Данное обстоятельство обусловлено просчётами государства в социально-культурной политике, низким статусом и невысокой зарплатой персонала библиотеки (хотя в настоящее время ситуация кардинально меняется и уровень зарплаты библиотечного специалиста приближается к среднему уровню по региону), незнанием обывателями конкретики профессиональной деятельности современного библиотечного специалиста.
Сегодня работать в библиотеке сложнее, чем раньше, но и намного интереснее: необходимо владеть современными информационно-коммуникационными технологиями и быть гуманитарно продвинутым. Очевидно, что кадровый потенциал и профессионализм сотрудников остаются главными и решающими факторами устойчивости и поступательного развития библиотеки. Почему же и при каких условиях работа в библиотеке может стать престижной и привлекательной для молодёжи, что нужно сделать (и что уже сделано, в частности, в Российской государственной библиотеке для молодёжи) для этого — в материале статьи.
Под молодыми профессионалами в библиотеке мы имеем ввиду не только специалистов с профильным библиотечным образованием, но также пришедших работать в библиотеку из других сфер, с иным образованием и выполняющих свою работу на соответствующем участке профессионально. Ведь в реальности объём профессиональной библиотечной деятельности неуклонно расширяется, некоторые небиблиотечные специальности становятся профильными для библиотечного учреждения (те же психологи, социологи, PR-специалисты, паблишеры, маркетологи, педагоги, филологи, историки, лингвисты и т. д.). Эти сотрудники вполне могут называться профессионалами на своём участке библиотечной деятельности.
«Кадры решают всё!» избитый лозунг, однако не теряющий своей актуальности. От качества и эффективности труда сотрудников зависят успех библиотеки в целом, её конкурентоспособность. Каким бы весомым ни было ресурсное и техническое оснащение библиотеки, без работоспособного квалифицированного и мотивированного на результат персонала всё бессмысленно. В данном контексте в Российской государственной библиотеке для молодёжи (РГБМ) уделяется большое внимание созданию благоприятных условий труда сотрудников, а учитывая молодёжную пользовательскую аудиторию — «молодёжный фактор» кадровой политики является приоритетным.
Для эффективной кадровой политики в отдельно взятой библиотеке, рационального использования трудового потенциала сотрудников важно представлять систему их потребностей, то есть мотивацию профессиональной деятельности. Только на этой основе можно ответить на базовые вопросы: что надо сделать для того, чтобы молодые пришли работать в библиотеку; пришедшая молодёжь профессионально закрепилась в библиотеке; для работающих в библиотеке молодых профессионалов их труд стал привлекательным и престижным.
На факторы формирования профессиональной мотивации молодых библиотечных специалистов, как и функционирование любой библиотеки в целом, системно влияют множество факторов внешней среды:
- социально-экономическое положение в стране и конкретной территории,
- стратификация общества;
- структура занятости населения;
- политико-правовое регулирование;
- демографическая ситуация;
- научно-техническое развитие;
- социокультурная ситуация и др., на которые руководитель библиотеки повлиять не может, но которые важно учитывать в текущей профессионально-управленческой деятельности.
К основным параметрам внутренней среды библиотеки относятся:
- структура (тип библиотеки, её организационная структура);
- цели и задачи деятельности (содержание работы);
- технология (организационная культура, уровень технической оснащенности, режим работы, условия труда);
- сотрудники (личностные характеристики персонала, профессиональное обучение).
Внутренние факторы мотивации трудовой деятельности молодого библиотечного персонала правомерно дифференцировать на объективные и субъективные. Для кадрового менеджмента наиболее интересен блок внутренних субъективных факторов формирования позитивной мотивации труда, которые умелый руководитель библиотеки может корректировать, придавать им необходимые векторы развития. К ним, в частности, относятся:
- организационная структура библиотеки,
- содержание труда персонала,
- организационная культура,
- условия труда работников,
- система экономического стимулирования,
- режим работы,
- профессиональное обучение и т.д.
Остановимся на ключевых позициях, которые характеризуют привлекательность работы в библиотеке, и являются для молодого человека мотиватором при выборе профессии и места работы (в нашем случае — библиотеки). Обобщённые результаты многих кадровых исследований последних лет1 Молодые кадры современной библиотеки: организационно-управленческий подход: науч.-практ. пособие / М. П. Захаренко; предисл. Ю. Н. Столярова. — СПб.: Профессия, 2013. — С. 49-51,167;, проведённых в различных библиотеках (более восьмидесяти), позволяют констатировать, что молодёжь в трудовой деятельности в библиотеке ценит:
- творческий характер работы,
- гарантии социальной и экономической стабильности,
- социальную защищённость,
- позитивную оценку и поддержку руководства,
- благоприятные межличностные отношения,
- возможность самореализации,
- справедливость оплаты по трудовому вкладу,
- возможность повышения культурного и профессионального уровня.
Опираясь на это, руководитель может создавать соответствующие условия и выстраивать адекватную кадровую политику, способствующую притоку и закреплению молодёжи в библиотеке.
Нельзя не учитывать тот факт, что подавляющее большинство сотрудников попадают в библиотеку случайно («волею судьбы», по стечению обстоятельств, по совету родных, друзей или по другим, порой неожиданным, причинам) — таковых свыше 75 %, однако две трети из них остаются и продолжают работать2Молодые кадры современной библиотеки: организационно-управленческий подход: науч.-практ. пособие / М. П. Захаренко; предисл. Ю. Н. Столярова. — СПб.: Профессия, 2013. — С. 117–119;. Следовательно, в первые два-три года работы нужно уделять как можно больше внимания новому сотруднику, чтобы «замотивировать» его на труд в библиотеке. В пользу этого тезиса свидетельствует и тот факт, что у современной молодёжи наиболее сильная профессиональная мобильность именно в первые год-два. В начале своей трудовой деятельности молодые склонны часто менять место работы, они находятся в поиске и вот тут-то надо все максимальные усилия направлять на стабилизационную работу с этими кадрами (при условии, что конкретный специалист нужен библиотеке).
Большую роль в закреплении молодых сотрудников в профессии играет учёт и нивелирование так называемых демотиваторов, которые могут оттолкнуть молодых людей от работы в библиотеке.
Одной из основных причин неудовлетворённости работой в библиотеке, оказывающей значительное влияние на приток молодых кадров, является уровень материально-технической базы и технологической оснащённости собственно рабочего места. Об этом свидетельствуют результаты ряда исследований. Так, Федеральный мониторинг кадрового потенциала отрасли культуры (2010)3Кадровый потенциал отрасли культуры: результаты мониторинга / М-во культуры Рос. Федерации; под ред. проф. Л. В. Ивановского. — Москва: Проспект, 2010. — 108 с. в качестве второй по значимости проблемы кадрового обеспечения учреждений культуры (в том числе библиотек) выявил отсталость в материально-техническом отношении и несоответствие современным требованиям. Вместе с низким уровнем материально-технической базы снижается привлекательность библиотеки как места работы для потенциальных молодых сотрудников.
Технологический аспект тесно связан с условиями труда, которые также различаются по мотивационной привлекательности. К основным параметрам рабочего места, обуславливающим «комфортные — дискомфортные» условия и, следовательно, влияющим на трудовую мотивацию в библиотеке, логично отнести: эргономические, технико-эстетические характеристики окружения рабочего места и его социально-психологические особенности.
Для позитивной мотивации к труду рабочие места молодых сотрудников библиотеки должны быть приоритетно современно оборудованы и технологичны, иметь свободный доступ к информационным ресурсам (включая электронные коммуникации и социальные сети). По оценкам зарубежных специалистов (исследование ожиданий и приоритетов молодых специалистов проведено международной компанией PriceWaterhoseCoopers в 2011 г., в опросе участвовало 4 271 человек из 44 стран мира, в том числе из Восточной Европы и России)4Мотивация и удержание персонала, дифференцированный подход // Рынок труда: электрон, журнал. — Режим доступа: http://www.e-prof.ru/jurnal/rynok_truda_mneniya_ekspertov/motivacziya_i_uderzhanie_personala.htm. для молодых людей привлекательным и важным фактором является уровень организации работы, молодое поколение ожидает, что работодатель будет использовать новейшее оборудование и программное обеспечение, постоянно его обновлять.
Кратко рассмотрим практику РГБМ по созданию оптимальных организационно-управленческих условий мотивационного управления персоналом, в системе охватывающей три составляющих: материальную, социальную и организационную мотивацию труда.
В Библиотеке разработан пакет локальных нормативных документов, регламентирующих кадровую политику:
- Правила внутреннего трудового распорядка РГБМ;
- Положение о персонале РГБМ;
- Положение о социальной политике РГБМ;
- Положение об оплате труда работников РГБМ (с учётом последних регламентирующих документов Правительства РФ и МК РФ);
- Положение о выплатах стимулирующего характера работникам РГБМ (с учётом концепции «эффективного контракта») — разработаны критерии оценки эффективности деятельности работников и методика расчёта суммы стимулирующей надбавки;
- Положение о социальном пакете, предоставляемом работникам РГБМ;
- Положение о системе повышения профессиональной квалификации работников РГБМ.
В Библиотеке применяется комплексная система прямых (материальных) и косвенных (нематериальных) форм экономического стимулирования трудовой активности молодых сотрудников:
- мобильная система стимулирующих выплат,
- вариативное предоставление сотрудникам библиотеки ненормированного жестко временного режима труда и/или дополнительного свободного времени.
Это имеет положительный эффект, поскольку утверждение, что смысл труда перестал сводиться только к материальной заинтересованности, значимо и для библиотек. Можно констатировать, что нематериальная мотивация становится всё более актуальной для молодых библиотечных профессионалов, поскольку оптимальные по режиму и комфортные условия труда библиотечного специалиста объективно «работают» на его закрепление.
Кадровый менеджмент в РГБМ характеризуют партнёрские отношения и атмосфера сотворчества с директором, которые также правомерно отнести к нематериальной мотивации. Руководство Библиотеки делегирует сотрудникам полномочия самостоятельно устанавливать необходимые для их успешной профессиональной деятельности внешние деловые контакты, инициативно посещать профессиональные мероприятия и знакомиться с инновационным опытом работы не только в Москве, но и в других регионах России и за рубежом. Всё это ориентирует специалистов на «горизонтальную» карьеру и способствует скорейшей профессиональной социализации.
Учитывая возрастные особенности, библиотечной молодёжи в РГБМ создаются условия для самореализации, максимального применения своих способностей в процессе труда, реализации «здоровых» амбиций. Молодым специалистам максимально предоставляется тот участок работы, который интересен конкретному сотруднику и даёт возможность для личностно-профессионального развития и проявления инициативы. Молодёжи доверяются наиболее творческие участки профессиональной деятельности, даются персонифицированные задания, которые позволяют избегать рутины, поручается курирование нескольких направлений одновременно, чтобы была смена видов деятельности.
Особое внимание в РГБМ уделяется учёту поколенческих различий и личностно-психологических особенностей при расстановке кадров. Обычно библиотечный трудовой коллектив представляет собой сообщество разных по возрасту сотрудников — и это правильно. Разнопоколенческие возрастные группы формировались под влиянием различных временных событий, поколенческих ценностей, особенностей воспитания и бытовавших социально-поведенческих стереотипов, которые во многом и определили их жизненные установки, стиль межличностного общения и поведения, взаимоотношения в коллективе и, наконец, их профессионально трудовую мотивацию. Учитывая это, для обеспечения благоприятных условий в Библиотеке руководство стремится поддерживать максимально сбалансированный возрастной ценз сотрудников внутри отдельного структурного подразделения и рабочей группы, что архисложно, но важно. Для большей эффективности и привлекательности труда, по мнению психологов, молодёжь целесообразно объединять в самостоятельные малые группы либо поручать отдельные направления, что также учитывается в текущей управленческой практике Библиотеки.
В РГБМ все рабочие места сотрудников современно оборудованы и технологичны, имеется свободный доступ к необходимым ресурсам (включая электронные коммуникации). Выделены специально оборудованные комнаты питания и рекреации сотрудников. Для поддержания физического тонуса сотрудников оснащён многофункциональный тренажёрный (фитнес) зал с раздевалкой и душем.
Наши исследования и опыт кадрового менеджмента РГБМ дают возможность со всей очевидностью заключить, что в отдельно взятой библиотеке можно создать оптимальные организационно-управленческие и социальные условия, которые сделают её привлекательным и престижным местом работы. При этом немаловажным становится и внешняя оценка профессиональной деятельности: если библиотека является интенсивно востребованной и активно посещаемой пользователями, комфортна по режиму работы, интересна по содержанию деятельности, отличается доступностью и актуальным спектром предоставляемых услуг, удобными пространственными и дизайнерскими решениями, то она адекватно принимаема и уважаема обществом, и сама по себе становится фактором привлекательности для работы в ней молодых. В доказательство некоторые цифры по РГБМ: на конец 2013 года в Библиотеке работало 27,6 % сотрудников в возрасте до 30 лет (в 2007 году таковых было всего 7,7 %), треть молодых специалистов — мужчины, а шесть молодых сотрудников «рекрутированы» из числа пользователей библиотеки. Как говорится: «процесс пошёл» и «позитивная динамика налицо»!
