Как привлечь молодых сотрудников в библиотеку
Автор: Захаренко М.П.
Издание: Вестник библиотечной Ассамблеи Евразии. — 2014. — №1. — С.81-83.
Марина Павловна ЗАХАРЕНКО,
заместитель директора по научной и методической работе Российской государственной библиотеки для молодежи, кандидат педагогических наук
Сегодня работать в библиотеке труднее и сложнее, чем раньше, но и намного интереснее: необходимо владеть современными информационно-коммуникационными технологиями и быть гуманитарно образованным. Молодыми профессионалами можно назвать не только специалистов с профильным образованием, но и тех, кто пришел работать в библиотеку из других сфер, с иным образованием и выполняющих свою работу на соответствующем участке. Ведь в реальности диапазон профессиональной деятельности неуклонно расширяется, некоторые небиблиотечные специальности становятся профильными (психологи, социологи, PR-специалисты, маркетологи, педагоги, филологи, историки, лингвисты, наконец «электронщики» и т. д.).
«Кадры решают все!». Избитый лозунг, однако не теряющий своей актуальности. От качества и эффективности работы сотрудников зависит успех библиотеки в целом. Каким бы весомым ни было ресурсное и техническое оснащение библиотеки, но без квалифицированного и увлеченного своей работой персонала все теряет свой смысл.
В Российской государственной библиотеке для молодежи (РГБМ) уделяется большое внимание созданию благоприятных условий для труда, а учитывая молодежную составляющую пользователей — «молодежный фактор» кадровой политики является приоритетным.
Для рационального использования потенциала сотрудников важно определить их потребности и мотивацию профессиональной деятельности. Только на этой основе можно ответить на базовые вопросы: что надо сделать для того, чтобы молодые люди пришли работать в библиотеку; профессионально закрепились, труд стал для них привлекательным и престижным.
На формирование профессиональной мотивации молодых библиотечных специалистов, как и на функционирование любой библиотеки в целом, влияет множество факторов внешней среды: социально-экономическое положение в стране и на конкретной территории, стратификация общества, структура занятости населения, политико-правовое регулирование, демографическая ситуация, научно-техническое развитие, социокультурная ситуация и другое. Руководитель библиотеки повлиять на них не может, но считаться с ними в текущей профессионально-управленческой деятельности весьма полезно.
К основным параметрам внутренней среды относятся структура (тип библиотеки, ее организационный формат), цели и задачи деятельности (содержание работы), технология (уровень технической оснащенности, организационная культура, режим работы, условия труда) и коллектив сотрудников (личностные характеристики, профессиональное образование, работоспособность и т. д.). Факторы, влияющие на мотивацию молодого работника, правомерно определять как объективные и субъективные. Для кадрового менеджмента наиболее интересен блок субъективных моментов, влияющих на формирование позитивного отношения к труду. Умелый руководитель может корректировать их, придавать необходимые векторы развития. К ним, в частности, относятся: организационная структура библиотеки, содержание и условия труда, режим работы, система экономического стимулирования, профессиональное обучение и т. д.
Остановимся на ключевых позициях, которые характеризуют привлекательность работы в библиотеке и являются для молодого человека мотиватором при выборе профессии и места работы. Обобщенные результаты многих исследований последних лет [2, с. 49-51, 167], проведенных в различных библиотеках (более восьмидесяти), позволяют констатировать, что молодежь в трудовой деятельности в библиотеке ценит: творческий характер работы, гарантии социальной и экономической стабильности, социальную защищенность, позитивную оценку и поддержку руководства, благоприятные межличностные отношения, возможность самореализации, справедливость оплаты по трудовому вкладу, возможность повышения культурного и профессионального уровня. Опираясь на это, руководитель может создавать соответствующие условия и выстраивать адекватную кадровую поли тику, способствующую притоку и закреплению молодежи в трудовом коллективе.
Нельзя не учитывать тот факт, что подавляющее большинство сотрудников «попадают» в библиотеку случайно (по стечению обстоятельств, по совету родных, друзей или по другим, порой неожиданным, причинам — «волею судьбы») — таковых свыше 75%, однако остаются и продолжают работать две трети из них [2, с. 117-119]. Следовательно, в первые два-три года работы нужно уделять как можно больше внимания новому сотруднику, чтобы «замотивировать» его на труд в библиотеке. В пользу этого тезиса свидетельствует и тот факт, что у современной молодежи наибольшая профессиональная мобильность проявляется именно в первые годы. В начале своей трудовой деятельности молодые склонны часто менять место работы, они находятся в поиске, и вот тут-то надо максимальные усилия направлять на стабилизацию их отношения к порученному делу, к коллективу.
Большую роль в закреплении молодых сотрудников в профессии играет учет и нивелирование так называемых демотиваторов, которые могут оттолкнуть молодых людей от работы в библиотеке.
Одной из основных причин неудовлетворенности, оказывающей значительное влияние на приток молодых кадров, является уровень материально-технической базы и технологической оснащенности собственно рабочего места. Об этом свидетельствуют результаты ряда исследований. Так, федеральный мониторинг кадрового потенциала отрасли, проведенный Министерством культуры Российской Федерации (2010) [1], в качестве второй по значимости проблемы определил отсталость материально-технической базы и несоответствие ее современным требованиям.
Технологический аспект тесно связан с условиями труда, которые также различаются по мотивационной привлекательности. К основным параметрам рабочего места, обуславливающим «комфортные-дискомфортные» условия и, следовательно, влияющим на трудовую мотивацию, логично отнести: эргономические, технико-эстетические характеристики рабочего места и его социально-психологические особенности. Для позитивной мотивации к труду рабочие места молодых сотрудников библиотеки должны быть технологичны и современно оборудованы, иметь свободный доступ к информационным ресурсам (включая электронные коммуникации и социальные сети). По оценкам зарубежных специалистов (исследование ожиданий и приоритетов молодых специалистов проведено международной компанией PriceWaterhoseCoopers в 2011 г., в опросе участвовало 4 271 человек из 44 стран мира, в том числе из Восточной Европы и России) [3], для молодых людей привлекательным и важным фактором является уровень организации работы, молодое поколение ожидает, что работодатель будет использовать новейшее оборудование и программное обеспечение, постоянно его обновлять.
Кратко рассмотрим практику РГБМ по созданию оптимальных организационно-управленческих условий мотивационного управления персоналом в системе, охватывающей три составляющих: материальную, социальную и организационную мотивацию труда.
В библиотеке разработан пакет локальных нормативных документов, регламентирующих кадровую политику:
- Правила внутреннего трудового распорядка РГБМ;
- Положение о персонале РГБМ;
- Положение о социальной политике РГБМ;
- Положение об оплате труда работников РГБМ (с учетом последних регламентирующих документов Правительства РФ и МК РФ);
- Положение о выплатах стимулирующего характера работникам РГБМ (с учетом концепции «эффективного контракта») — разработаны критерии оценки эффективности деятельности работников и методика расчета суммы стимулирующей надбавки;
- Положение о социальном пакете, предоставляемом работникам РГБМ;
- Положение о системе повышения профессиональной квалификации работников РГБМ.
В библиотеке применяется комплексная система прямых (материальных) и косвенных (нематериальных) форм экономического стимулирования трудовой активности молодых сотрудников: мобильная система стимулирующих выплат, вариативное предоставление сотрудникам библиотеки ненормированного жестко временного режима труда и/или дополнительного свободного времени. Надо сказать, что эти условия имеют положительный эффект, поскольку утверждение, что смысл труда не определяется только материальной заинтересованностью, становится все более актуальным для молодых библиотечных профессионалов. Оптимальные по режиму и комфортные условия труда объективно «работают» на их закрепление в коллективе.
В основе кадрового менеджмента в РГБМ лежат партнерские отношения и атмосфера сотворчества с директором, которые также правомерно отнести к нематериальным стимулам. Руководство библиотеки делегирует сотрудникам полномочия самостоятельно устанавливать необходимые для их успешной профессиональной деятельности внешние деловые контакты, инициативно посещать профессиональные мероприятия и знакомиться с инновационным опытом работы не только в Москве, но и в других регионах России и зарубежных странах. Все это ориентирует специалистов на «горизонтальную» карьеру и способствует скорейшей профессиональной социализации.
Учитывая возрастные особенности, библиотечной молодежи в РГБМ создаются условия для максимального применения своих способностей в процессе труда, реализации «здоровых» амбиций. Молодым специалистам предоставляют ту работу, которая интересна конкретному сотруднику и дает возможность для личностно-профессионального развития и проявления инициативы. Молодежи доверяются наиболее творческие участки, персонифицированные задания, которые позволяют избегать рутины, поручается курирование нескольких направлений одновременно, чтобы можно было менять виды деятельности.
Особое внимание при расстановке кадров в РГБМ уделяется учету поколенческих различий и личностно-психологических особенностей. Обычно библиотечный трудовой коллектив представляет собой сообщество разных по возрасту сотрудников — и это правильно. Возрастные группы формировались под влиянием различных временных событий, определенной системы ценностей, особенностей воспитания и бытовавших социально-поведенческих стереотипов, которые во многом и определили их жизненные установки, стиль межличностного общения и поведения, взаимоотношения в коллективе и, наконец, их профессионально трудовую мотивацию. Учитывая это, руководство библиотеки стремится поддерживать максимально сбалансированный возрастной ценз сотрудников внутри отдельного структурного подразделения и рабочей группы — это сложно, но очень важно. Для большей эффективности и привлекательности труда, по мнению психологов, молодежь целесообразно объединять в самостоятельные малые группы, либо поручать отдельные направления, что также учитывается в текущей управленческой практике библиотеки.
В РГБМ все рабочие места сотрудников оборудованы современной атрибутикой, технологичны, есть свободный доступ к необходимым электронным ресурсам. Выделены специально оборудованные комнаты для питания и рекреации сотрудников, которые могут поддерживать физический тонус в многофункциональном тренажерном (фитнес) зале.
Исследования и опыт кадрового менеджмента РГБМ дают возможность со всей очевидностью заключить, что в отдельно взятой библиотеке можно создать оптимальные организационно-управленческие и социальные условия, которые сделают ее привлекательным и престижным местом работы. При этом немаловажной становится и внешняя оценка профессиональной деятельности: если библиотека интенсивно востребована и активно посещается пользователями, комфортна по режиму работы, интересна по содержанию мероприятий, отличается доступностью и актуальным спектром предоставляемых услуг, удобными пространственными и дизайнерскими решениями, то она адекватно принимаема и уважаема обществом, и по себе становится привлекательным местом для работы в ней молодых людей. В доказательство можно привести некоторые цифры по РГБМ: на конец 2013 г.: в библиотеке работало 27,6% сотрудников в возрасте до 30 лет (в 2007 г. таковых было всего 7,7%), треть молодых специалистов — мужчины, а шесть молодых сотрудников «рекрутированы» из числа пользователей библиотеки.
Список источников
- Кадровый потенциал отрасли культуры: результаты мониторинга / М-во культуры Рос. Федерации ; под ред. проф. Л.В. Ивановского. — М.: Проспект, 2010. — 108 с.
- Молодые кадры современной библиотеки : организационно-управленческий подход: науч.-практ. пособие / М.П. Захаренко ; предисл. Ю.Н. Столярова. — СПб.: Профессия, 2013. — 240 с.
- Мотивация и удержание персонала, дифференцированный подход [Электронный ресурс] // Рынок труда : электрон. журнал. — Режим доступа: http://www.e-prof.ru/jurnal/rynok_truda_mneniya_ekspertov/motivacziya_i_uderzhanie_personala.htm
